Chrysler-Chef Zetsche im Interview

"Wir wollen Produktführer werden" "Wir wollen Produktführer werden"

Chrysler-Chef Zetsche im Interview

— 08.01.2003

"Wir wollen Produktführer werden"

Chrysler will Produktführer im nordamerikanischen Volumenmarkt werden. Das verriet Chrysler-Chef Dieter Zetsche im WELT-Interview.

"2002 war ein erfolgreiches Jahr"

Der Zusammenschluss von Chrysler und Daimler-Benz ist nach Ansicht von Dieter Zetsche ein voller Erfolg. Chrysler habe "erheblich von einem disziplinierterem Vorgehen profitiert", sagt der Vorstandsvorsitzende von Chrysler. Und Daimler gewinne durch die unkonventionellen Ansätze der Amerikaner. Am Rande der "North American International Auto Show" in Detroit sprach Zetsche mit Martin Halusa.

DIE WELT: Der Marktanteil der US-Autofirmen in Amerika geht immer weiter zurück. Was fehlt den Herstellern, was Unternehmen aus Europa oder Asien haben? Dieter Zetsche: Mich interessiert vor allem, was mit Chrysler geschieht. Und uns geht es nicht darum, uns mit monatlichen Marktanteilen herumzuschlagen und kurzfristige Spielchen zu betreiben, sondern darum, langfristig unsere Kernwerte zu entwickeln – und die sind zuallererst im Produkt sowie in dessen Qualität zu sehen.

Das Autojahr 2003 wird Prognosen zufolge relativ schwach verlaufen. Wie reagiert Chrysler auf die erwartete Flaute? Erstens: Das Jahr wird von großen Unsicherheiten geprägt sein. Zweitens: Bislang waren fast alle Voraussagen über die Marktentwicklungen falsch. Drittens: Wir erwarten, dass das Jahr 2003 mit zwar deutlich mehr als 16 Millionen Fahrzeugen trotzdem unter dem Ergebnis von 2002 mit 17 Millionen liegen wird. Doch dies alles ist unter dem Fragezeichen zu sehen, was politisch und wirtschaftlich in den USA und dem Rest der Welt geschehen wird.

Sprechen wir mal nicht von vagen Prognosen, sondern von messbarer Vergangenheit? Chrysler hat im letzten Jahr in einem außerordentlich wettbewerbsintensiven Umfeld seinen Marktanteil von knapp 13 Prozent gehalten, obwohl wir vergleichsweise wenig neue Einführungen von Volumenprodukten hatten und wir uns bei den Rabatten – im Vergleich zu den beiden anderen Detroiter Herstellern – deutlich zurückgehalten haben. Deshalb war 2002 für uns ein erfolgreiches Jahr.

"Eigenständige Autos statt Kopien"

Sie wollen in den kommenden fünf bis zehn Jahren 30 Prozent mehr Fahrzeuge absetzen, also eine Million pro Jahr mehr. Wie können Sie dieses Ziel erreichen? Hauptsächlich durch neue Produkte; und zum Teil durch neue oder bessere Ausschöpfung von vorhandenen Märkten. Darüber hinaus wollen wir ein stärkeres Vertriebsnetz aufbauen – durch unser "project alpha", das unsere Marken Jeep, Dodge und Chrysler besser als bisher zusammenführt. Bei diesem Programm geht es vor allem um die Händler in den großen Ballungszentren, die künftig alle drei Marken unter einem Dach verkaufen können. Insgesamt werden wir dann zwar weniger, dafür aber stärkere Händler haben.

Die Phase I der Sanierung Chryslers ist abgeschlossen: 26.000 Arbeitsplätze sind gestrichen, Werke stillgelegt, die Marke Plymouth vom Markt genommen worden. Nun kündigen Sie an, in einzelnen Standorten eine dritte Schicht einzuführen, zudem ist ein Motorenwerk zusammen mit Hyundai und Mitsubishi geplant. Ist dies die Trendumkehr zur Schaffung neuer Jobs? Klar, wollen wir wachsen. Aber wir verfolgen vor allem zwei Ziele: In fünf bis zehn Jahren ein Wachstum um eine Million Fahrzeuge jährlich und gleichzeitig aufschließen zu den Besten in der Produktivität. Bisher hinken wir gerade in diesem letzteren Punkt weit hinterher. Wenn wir in vier bis fünf Jahren auf dem Produktivitätsniveau von Nissan sein wollen, heißt dies zunächst einmal, dass dieses Wachstum auf Grund des Produktivitätsgewinns nicht zwangsläufig auch einen Zuwachs an Beschäftigung nach sich ziehen muss.

"Beste Chancen für unkonventionelle Autos"

In den USA führt der Diesel ein Außenseiterdasein. Sie wollen den Kraftstoff stärker zum Einsatz bringen, was Ihnen Kritik von Umweltverbänden einbringt, die Diesel für eine "Technologie des 19. Jahrhunderts" halten und stattdessen den Einsatz von Brennstoffzellen fordern? Bei der Brennstoffzelle hat DaimlerChrysler ganz eindeutig eine führende Position, da müssen wir uns vor keinem anderen Hersteller verstecken. Der Dieselantrieb ist hier in puncto Aufwand und Nutzen deutlich eine sehr effiziente Alternative zum Benzinmotor. Dies gilt besonders auch für die USA. Die Fahranforderungen in den USA – etwa Beschleunigen von der Ampel, Ziehen von Booten oder Off-Road – kommen dem Diesel entgegen. Der heutige Diesel ist außerdem viel sauberer geworden. Auch amerikanische Behörden haben dies erkannt. Das Bewusstsein hat sich in den USA verändert. Es gibt heute eine klare Chance, dem Diesel hier zu Lande einen neuen Schub zu geben.

Welche Trends sehen Sie in der Automobilindustrie? Neben dem Bau von Geländewagen oder ähnlich heißbegehrten Produkten, werden Autos, die nicht in die traditionellen Kategorien fallen, die besten Chancen haben – wenn sie gut gemacht sind. Wenn man die Vorteile mehrerer Segmente zusammenbringt und daraus etwas Neues schafft, kann dies ein sehr erfolgreicher Weg sein.

Und Chrysler könnte wieder die Nummer eins sein? Nicht dem Volumen nach, aber ganz sicherlich wollen wir der Produktführer im nordamerikanischen Volumenmarkt werden. Wir wollen dabei eigenständige Automobile entwickeln, und nicht das kopieren, was die anderen schon auf den Markt gebracht haben.

Sie kennen beide Seiten des Atlantiks. Wie hat sich Daimler durch Chrysler verändert – und umgekehrt? Nach einer gewissen Anlaufzeit profitieren beide Seiten erheblich von der Zusammenarbeit. Stark vereinfacht gesprochen, hat Chrysler erheblich von einem disziplinierterem Vorgehen profitiert, und Daimler gewinnt auch durch unkonventionellere Ansätze. Der Dodge Tomahawk – heute in Detroit vorgestellt – ist wohl ein gutes Beispiel für diese originäre Chrysler-Stärke.

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