Rückblick: Wendelin Wiedeking

Rückblick: Wendelin Wiedeking

— 23.07.2009

Erfolgreicher Sanierer

Sportlicher Abgang: Wendelin Wiedeking ist bei Porsche Geschichte. Und Geschichte hat der Manager geschrieben: Unter seiner Führung wurde das Unternehmen erfolgreich saniert. Das ging nicht ohne Verluste. Ein Rückblick.

Nein, dies ist kein Nachruf: Wendelin Wiedeking, so viel sollte gewiss sein, wird sich nach dem Rauswurf bei Porsche nicht darauf beschränken, mit seinem alten Porsche-Trekker auf dem Hinterhof des Eigenheims im württembergischen Bietigheim Kartoffeln anzubauen. Gleichwohl dürfte dieses lang gepflegte Hobby dem bauernschlauen Westfalen auch in Zukunft als Ausgleich für das eine oder andere Wirtschafts-Poker dienen. Denn wenn Wiedeking ein guter Poker-Spieler ist, und davon ist auszugehen, dann wird ihn diese zugegebermaßen grandiose Niederlage nicht umwerfen. Dann verliert er mit einem Lächeln und spielt sogleich am nächsten Tisch weiter. Sagte der studierte Maschinenbauer doch selbst einmal: "Ich gönne mir keine Ruhe, und ich gönne sie auch anderen nicht. Wen ich beim Zurücklehnen erwische, den mische ich auf."

Wiedeking lässt zwei Management-Ebenen verschwinden

Nur symbolisch zur Ruhe gesetzt: Wendelin Wiedeking ist mit sofortiger Wirkung nicht mehr Vorstand der Porsche AG.

Aufgemischt hat Wiedeking bei Porsche einiges und einige. Als heiß geliebten Landesvater mit ihn abgöttisch verehrenden Werks-Untertanen auf dem Schoß sollte man sich den Manager besser nicht vorstellen. Er hat in seinen 17 Jahren als Porsche-Chef viele Chancen genutzt, sich durch patriarchalischen, mitunter groben Führungsstil beim Personal unbeliebt zu machen: 1992 steigt er bei dem kriselnden Sportwagenhersteller in den Vorstand auf. Die Marke produziert damals unwirtschaftlich und am Kunden vorbei: 1992 werden lediglich 23.000 Autos abgesetzt, 1993 sogar unter 15.000 bei einem Verlust von 239 Millionen Mark. In seiner neuen Rolle als Sanierer geht Wiedeking mit dem eisernen Rechen durchs Haus. Mehr als 1850 Jobs werden ausradiert, und beileibe nicht nur am Band: Zwei Management-Ebenen lässt Magier Wiedeking damals einfach verschwinden. Das ist Lean Management und Lean Production, frisch abgeschaut aus Japan und damals in Europa noch so unbekannt wie Sushi und Mangas. Wiedeking: "Nicht hohe Investitionen, sondern veränderte Prozesse sind der Schlüssel zum Erfolg".

Schon nach zwei Jahren steht Porsche vor dem Turnaround

Schlammschlacht: 2000 half Wiedeking in Leipzig persönlich bei der Grundsteinlegung für das neue Cayenne-Werk.

So geht es weiter: Der Sanierer führt kontinuierliche Qualitäts-Optimierung und Team Work ein, setzt bei Porsche die Plattform-Politik durch und verlegt das Lagerhaus mittels "Just in time"-Strategie auf die Landstraße. Außerdem werden fortan viele Porsche-Teile außerhalb des Hauses bei Zulieferern produziert. Überall im Haus lässt der Chef rote Schilder anbringen, in denen die Produktionsziele manifestiert waren. Als der Vorstand die Belegschaft überzeugen kann, dass diese Reformen lebensnotwendig sind, hat er sie hinter sich. "Sie haben gemerkt, Kostensparen ist nicht plötzlich das Hobby vom Boss, es geht ums Überleben des Konzerns." Und Prämien locken all jene, die brav und fleißig sind: eine Weltreise für den Jahresbesten, ein andermal eine Harley, für viele einen Porsche zu günstigen Leasing-Raten. Das ist zeitweise zwangsläufig ein 911er, denn die Modellpalette wird ebenfalls drastisch verschlankt. Doch dies bedeutet nur einen Zwischenschritt auf dem Wege zu einer neuen Familie: Schon 1992 wird die Entwicklung des kleinen Bruders, des Boxster, eingeleitet. Das Auto soll 1996 kommen und prompt ein Erfolg werden. Schon nach nur zwei Jahren steht Porsche 1994 wieder vor dem Turnaround. Aus einem Sorgenkind der deutschen Industrie wird eine der wertvollsten Marken der Welt.

Verzicht auf Subventionen

In weiten Kreisen populär wird Wiedeking spätestens 2000, als für die dritte neue Modellreihe, das Luxus-SUV Cayenne, ein neues Werk in Leipzig aus dem Boden wächst. Nach der Devise "Tue Gutes und rede darüber" erklärt Wiedeking den Verzicht der Porsche AG auf öffentliche Subventionen für den Standort-Aufbau und kritisiert im gleichen Atemzug die Praxis vieler Unternehmen, die Standortwahl vom Füllstand dieser Fördertöpfe abhängig zu machen. Auch beim Cayenne geht die Strategie Wiedekings voll auf, das spritsaufende Monstrum verkauft sich zeitweilig besser als die Coupés 911 und Boxster. "Wer einen Effekt erzielen will, muss effektiv arbeiten." Zum Beispiel am Produkt selbst: Der Aufbau der Marke Porsche und einer überzeugenden Marken-Familie, wie sie sich heute darstellt, ist sicher zu einem Gutteil Wiedeking zu verdanken. "Image aufzubauen oder zu verteidigen wird zu einer zentralen Aufgabe eines jeden Unternehmens werden."

Am Ende wurde Wiedeking als Reizfigur unhaltbar

Ende einer Ehe: Lange war Patriarch Wolfgang Porsche (links) Wiedekings Förderer, doch jetzt ließ er den Vorstand fallen.

Zur zentralen Aufgabe für Wiedeking, an der er letztendlich scheiterte, wurde die Neukonstruktion des komplexen Machtgebäudes der beiden Konzerne Porsche und Volkswagen. Anfangs mit Billigung der beiden mächtigen Eigentümer-Familien Piëch und Porsche, zuletzt gegen ihren Willen, versuchte er die Unternehmen dauerhaft zu verbinden und zugleich die eigene Position zu sichern. Bis ihm sein langjähriger Förderer Wolfgang Porsche endgültig das Vertrauen versagte. Zuletzt war das Tauziehen um die Macht in einem gemeinsamen Autoimperium so weit eskaliert, dass Wiedeking als Reizfigur und ausgemachter Intimfeind von VW-Patriarch Ferdinand Piëch unhaltbar wurde. In dem monatelangen Ränkespiel um die Zukunft von VW und Porsche hatte sich der 56-Jährige zu viele Feinde gemacht. Dem VW-Aufsichtsratschef Piëch war das Alphatier-Auftreten des Managers schon lange ein Dorn im Auge.

Angriff auf die Konsens-Kultur von VW sähte Misstrauen

Spätwerk: Wendelin Wiedekings letzte Leistung bei Porsche ist der viertürige GT Panamera.

Außerdem wurde Wiedeking dem Porsche-Miteigentümer zu mächtig, nachdem der Porsche-Chef immer unverblümter kundtat, bei VW Porsche-Sitten einführen zu wollen. Auch viele andere in Wolfsburg waren irritiert. Schon früh hatte der Porsche-Boss seine Linie deutlich gemacht: Bei VW dürfe es keine "heiligen Kühe" geben – in Wolfsburg wurde dies als Angriff auf die bei VW herrschende Konsens-Kultur wahrgenommen, mit einer starken Mitbestimmung, Haustarif und einer traditionell mächtigen IG Metall. Summa summarum hat Wiedeking am Ende zu viel Unruhe verursacht und zu viele mächtige Mitspieler misstrauisch gemacht. Seine unkonventionelle und vielleicht etwas vorlaute Art, für die ihn Teile der Öffentlichkeit liebten, wirkte auf die grauen Eminenzen in Stuttgart, Wolfsburg und auch der niedersächsischen Landesregierung abschreckend. Im Hause Porsche war das Spiel, alte Zöpfe mit der Motorsense zu traktieren und damit Neuanfänge zu provozieren, dank der Hausmacht des 56-Jährigen immer wieder gut gegangen. Im freien Feld erwies sich diese Taktik als eine Nummer zu groß. Aber, auch das ist eine Maxime Wiedekings: Aus Fehlern kann man lernen. Und daher freuen wir uns auf ein Wiedersehen, wo auch immer...

Autor: Roland Wildberg

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